Commitment – Engagement fürs Unternehmen

Wenn sich Menschen für etwas mit Hingabe und Bekenntnis engagieren, werden sie es nicht nur gern, sondern auch gut machen.

Für das englische Wort

com·mit·ment [kəˈmɪtmənt] SUBSTANTIV

gibt es eine ganze Fülle von Übersetzungen, die in ähnliche Richtung weisen, aber doch ganz andere Bedeutungen haben. In unserer unternehmerischen Betrachtung kommen am ehesten das aus dem Französischen übernommene Engagement oder auch die Bindung oder die Einsatzbereitschaft zur Anwendung.

Es ist mittlerweile für Unternehmensführungen kein Geheimnis mehr, dass engagierte Mitarbeiter produktivere Mitarbeiterinnen sind als jene mit wenig bis keinem Engagement.  Dies sind sie, weil sie sich in ihrem Arbeitsumfeld wohlfühlen, zu ihrem Unternehmen stehen und sich für ihr Unternehmen einsetzen. Diese Einstellung kann nur durch subjektive Entwicklung der Mitarbeiterinnen entstehen.

Es gibt eine ganze Fülle von Commitments. In dieser Betrachtung sind das organisationale Commitment sowie das eskalierende Commitment relevant. Unter ersterem wird die Identifikation mit dem Unternehmen verstanden. Es gibt dabei eine affektive, emotionale Bindung als auch eine normative. Diese manifestieren sich durch die Akzeptanz der Unternehmenswerte und einer erlebten Verpflichtung des Mitarbeiters. Neben dem affektiven und normativen Commitment gibt es auch noch das kalkulatorische. Dabei werden die Wechselkosten beim Verlassen des Unternehmens in Betracht gezogen. Das Individuum betreibt eine rationale Abwägung, ob die Wechselkosten den Nutzen übersteigen oder nicht.

Von eskalierendem Commitment sprechen wir, wenn eine individuelle Tendenz vorliegt, sich gegenüber früheren Entscheidungen verpflichtet zu fühlen. Frei nach dem Motto »too big to fail« gilt für das Individuum subjektiv »too much invested to quit«. Man ist also nicht mehr bereit, das bereits Geleistete aufzugeben, obwohl man affektiv möglicherweise anders entscheiden würde. Da bei dieser Art der Bindung festzuhalten ist, dass es auf negativen Gefühlen beruht, werden somit weniger positive Effekte auftreten.

 Das Unternehmen ist eine zentrale Organisation

Besonders in der Arbeitssoziologie und Arbeitspsychologie kommt dem Unternehmen als Organisation eine gewichtige Rolle zu. Dies ist auch nicht verwunderlich, verbringen wir doch einen wesentlichen Teil unseres Lebens mit Arbeit und sind somit tief in organisatorische Unternehmensstrukturen eingebettet. Diese haben sich in den vergangenen Jahren deutlich verändert. Unsere Arbeitswelt hat aus westlicher Sicht eine Tertiarisierung erfahren. Wo wir früher unseren Unterhalt mühsam unter sagenhaft schlechten Bedingungen in Landwirtschaft und später in der Industrie verdient haben, ist mittlerweile ein Großteil der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor (dem dritten, »tertiären« Sektor) tätig. Entsprechend haben sich Voraussetzungen und Bedingungen, folglich das ganze Arbeitsumfeld, geändert.

Wandlung der Arbeitskraft von der Ressource zu »Kapital«

Seit dem Beginn der Tertiarisierung hat sich bei den Arbeitsbedingungen viel geändert. Heute wissen moderne Unternehmen, dass es eine gute Bindung der Mitarbeiterinnen braucht, um produktiv zu sein. Während die Bindung zum Unternehmen vor hundert Jahren durch Zwang, Ausbeutung und Not heraus entstand, sind es heute besonders die qualifizierten Fachkräfte bzw. jene aus Bereichen, wo Arbeitskraftmangel herrscht, die von Unternehmen umworben werden. Aus einer schnöden Ressource entwickelte sich die Arbeitskraft zu dem wertvollsten Kapital. Die Volkswirtschaftslehre spricht von einem Produktionsfaktor. Zufriedene Mitarbeiter binden sich freiwillig an das Unternehmen, sie identifizieren sich damit und sind im Idealfall sogar stolz, Teil ihrer Organisation zu sein. Unternehmerinnen können eine Bindung als Commitment nicht erzwingen. Wenn die »Chemie« nicht stimmt, ganz wie in einer zwischenmenschlichen Beziehung, werden die Mitarbeiter kein Commitment zeigen. Die Folge: Die Produktivität und die Gewinne des Unternehmens sinken.

Anreize und Vertrauen schaffen

Durch zunehmende Arbeitsmarktflexibilisierung kam es auch zu einer viel größeren Arbeitsmobilität. Die Menschen wechseln ihre Arbeitsplätze viel leichter als früher. Außerdem sind für sie andere Prioritäten in den Vordergrund getreten. Anstatt auf den monetären Lohn achten sie heute auf eine »Work/Life-Balance«, flexible Arbeitszeiten und ausreichend Freizeit. Also müssen die Unternehmen auf diese Wünsche eingehen und entsprechende Anreize setzen.

Identifikation entsteht durch fortlaufende Selbstreflexion der Menschen. Es geht also ausschließlich um eine subjektive Wahrnehmung. Eine Identifikation mit einem Unternehmen kann also nur stattfinden, wenn man dies möchte und wenn die Rahmenbedingungen dafür passen.

Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist Vertrauen. Dabei geht es um beiderseitiges Vertrauen. Die Mitarbeiterinnenvertrauen ihrem Unternehmen, verkörpert durch das Management. In der gleichen Weise vertraut das Management seinem »Humankapital«. Es ist auch heute noch so, dass schwache Managements ihren Mitarbeitern misstrauen und nur das schlechteste von ihnen annehmen. Dabei ist es längst erwiesen, dass Mitarbeiterinnen, denen Vorgesetzte mehr Freiheiten einräumen und denen sie vertrauen, ein viel stärkeres Commitment an den Tag legen und wesentlich produktiver sind, als jene, die starren Reglements und Misstrauen ausgesetzt sind. In den Unternehmen, in denen die Mitarbeiter »gegen« das Unternehmen arbeiten, also zu wenig oder kein Commitment zeigen, »stinkt der Fisch in den allermeisten Fällen vom Kopf«. Überholte Denkmuster und Beratungsresistenz in den Unternehmensführungen sind meistens gar nicht das Problem, sondern es sind die Führungsschwächen.

Soziale Einbettung ins Unternehmen

Schon Anfang des 20. Jahrhunderts führten Wissenschaftler eine Reihe von Experimenten durch, mit denen sie die Auswirkungen unterschiedlicher Arbeitsbedingungen auf die Produktivität untersuchten. Die größte Erkenntnis dabei war, dass mit großem Abstand die »soziale Einbettung« in das Unternehmen ausschlaggebend für die Produktivität war. Der Soziologe Mark Granovetter hat 1985 diesen Begriff geschaffen.

Über die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter entscheidet also, wie gut sie sozial ins Unternehmen integriert sind. Schlechte Unternehmensführung würde also selbst im schönsten Luxusbüro weniger Produktivität erzielen, als ein Team aus sich prächtig verstehender Mitarbeiterinnenunter weniger günstigen Arbeitsbedingungen und dafür mit kollegialen Vorgesetzten, die einen transformationalen Führungsstil leben.

Auch Führungskräfte sind nur Menschen

Wenn Unternehmen also Voraussetzungen schaffen, die eine soziale Einbettung ermöglichen und Führungskräfte sich darauf besinnen, dass sie auch »nur« Menschen sind und dadurch nicht schwach, sondern stark führen, so bekommen sie das Commitment ihrer Mitarbeiterinnen. Dieses Commitment führt zu unerwarteten Höchstleistungen, für das die Mitarbeiterinnen nicht viel mehr als ein aufrichtiges Dankeschön erwarten. Ein Investment in Humankapital lohnt sich. Dieses Investment sollte aber auch vor allem aus Menschlichkeit bestehen. Etwas Anerkennung, Wertschätzung und Respekt reichen völlig aus, um Mitarbeiter – zurecht – an das Unternehmen zu binden.

Wir von Eko Consulting sind nicht nur unseren Kunden, sondern auch uns selbst committed. Wir haben das Arbeitsumfeld geschaffen, das uns dies ermöglicht. Kompetent und erfahren unterstützen wir Sie dabei, auch in Ihrem Unternehmen ein Umfeld zu schaffen, das für Commitment Ihrer Mitarbeiter Ihnen und Ihrem Unternehmen gegenüber sorgt.